Favoriete fragment uit de jaarlijkse brief van Brent Beshore: Wat CEO's zijn en niet zijn De meeste mensen denken aan een CEO als de persoon aan de top. Dat is waar, op dezelfde manier als dat het waar is dat de voorruit "aan de voorkant" van de auto is. Technisch correct. Het mist echter de kern. De voorruit is niet de motor. Het zijn niet de wielen. Het beweegt niets. Maar het bepaalt wel wat de bestuurder kan zien, wat ze negeren en waar ze met 70 mijl per uur tegenaan botsen. Als het goed gedaan wordt, is de rol van de CEO een scheidsrechter van de waarheid. De CEO staat aan de grens tussen de buitenwereld en de binnenwereld, tussen de bedrijfsmystiek en de competitieve realiteit. Dat klinkt voor de hand liggend, maar dat is het niet. Ik zou beargumenteren dat de norm illusie is, waarbij organisaties realiteiten creëren die losstaan van de waarheid, compleet met alternatieve koppen, schurken en helden, allemaal verkondigd met een schokkend niveau van zekerheid. Dus de taak van de CEO begint met een basisvraag: Wat is waar? Niet wat geruststellend is. Niet wat politiek handig is. Niet wat onze dashboards kunnen meten. Wat is waar? En wat moeten we daarmee doen? Maar beslissen wat te doen en het vervolgens doen, vereist een mix van zeldzame eigenschappen. De CEO moet zelfverzekerd genoeg zijn om een richting te kiezen en nederig genoeg om deze te veranderen. Optimistisch genoeg om te inspireren en paranoïde genoeg om voor te bereiden. Warm genoeg om vertrouwen op te bouwen en hard genoeg om beslissingen te nemen die mensen teleurstellen die ze leuk vinden en om wie ze geven. We moeten de mystiek wegnemen. In de praktijk wijst de CEO drie dingen toe: Aandacht: Als je een CEO wilt begrijpen, negeer dan hun strategiepresentatie en lees hun agenda. Waar aandacht naartoe gaat, stroomt energie. Waar energie stroomt, volgt geld. En waar geld volgt, wordt de organisatie langzaam iets anders, meestal zonder dat iemand het opmerkt totdat het duidelijk is. Dit is waarom de aandacht van de CEO zo duur is. Het is waarom het zo gemakkelijk is om te verspillen. Er zijn duizend "belangrijke" vergaderingen die eigenlijk gewoon ingewikkelde manieren zijn om de ene vergadering te vermijden die ertoe doet. Er zijn duizend "dringende" problemen die eigenlijk gewoon het bedrijf zijn dat de CEO vraagt om tijdelijk de angst te sussen. De aandacht van een CEO is de zaklamp van het bedrijf. Richt het op de juiste dingen en bedrijven transformeren. Richt het lang genoeg op de verkeerde dingen en de verkeerde dingen worden het ding. Mensen: De CEO bouwt het team dat het team bouwt. Ik heb geleerd dat een gezond bedrijf niet wordt gebouwd door een heroïsche CEO. Het wordt gebouwd door een geweldig team dat opereert met helderheid, vertrouwen, snelheid en verantwoordelijkheid. De rol van de CEO is om die omgeving te creëren, deze te beschermen en, wanneer nodig, de pijnlijke personeelsbeslissingen te nemen die deze behouden. Dit klinkt eenvoudig totdat je het meemaakt. Dan realiseer je je dat je geen dozen op een organigram aan het verplaatsen bent. Je hebt te maken met de waardigheid, levensonderhoud en gezinnen van mensen. Je hebt ook te maken met de moraal van iedereen die blijft. Elke aanstelling is een weddenschap. Elke promotie is een signaal. Elk getolereerd gedrag wordt een de facto beleid. De CEO wordt, of ze het nu leuk vinden of niet, de belichaming van de cultuur. Het is niet wat ze zeggen dat ze waarderen, maar wat ze praktisch belonen, straffen, negeren en toestaan. Geld: Dit is de moeilijkste taak van de CEO omdat het vaak de taak is waarvoor ze het minst zijn opgeleid, die het meest glamoureus lijkt, en die op de lange termijn extreem impactvol is. De meeste CEO's komen voort uit een of andere vorm van uitmuntendheid in verkoop, operaties, engineering of product. Dan wordt op een dag wakker en realiseren ze zich dat de grootste beslissingen die ze nemen kapitaalallocatiebeslissingen zijn: herinvesteren of distribueren, groeien of consolideren, kopen of bouwen, personeel toevoegen of automatiseren, wedden op de toekomst of conservatief spelen. Kapitaalallocatie is waar strategie stopt met een zelfstandig naamwoord te zijn en een werkwoord wordt. Het is waar visie een audit krijgt. En het is ook waar een CEO stilletjes een bedrijf kan ruïneren terwijl ze druk bezig lijken. Het is opmerkelijk gemakkelijk om actie met vooruitgang te verwarren, en herinvestering met wijsheid. Vaak is de beste beslissing voor kapitaalallocatie pijnlijk saai: Doe minder dingen, doe ze beter, en houd je poeder droog. Maar dat is niet wat applaus oplevert. In onze wereld, met langetermijneigenaren, permanent kapitaal en geen gedwongen exit-tijdschema, wordt de rol van de CEO eenvoudiger. We hebben geen theater nodig. We hebben geen groei om de groei. We hoeven geen verhaal te vertellen voor de volgende fondsenwervingscyclus of kwartaalbel. We kunnen aanvallen wanneer de kans echt is en verdedigen wanneer dat niet zo is. We kunnen "nu niet" zeggen zonder te doen alsof het "nooit" is. Dit brengt me bij wat misschien het meest verkeerd begrepen deel van de rol van de CEO is: De CEO is de Chief "Nee" Officer. Elke ja is een nee tegen iets anders. Elke strategie is een stapel uitsluitingen. Elke toezegging is een afweging. De organisatie zal altijd om meer vragen: meer initiatieven, meer producten, meer vergaderingen, meer aanstellingen, meer uitzonderingen, meer complexiteit. Toenemende complexiteit is de standaardinstelling van het leven, en bedrijven zijn niet vrijgesteld van de natuurlijke orde. Een CEO moet zich comfortabel voelen om de persoon te zijn die mensen op de korte termijn teleurstelt, zodat het bedrijf op de lange termijn niemand teleurstelt. Dit is waar ik persoonlijk heb geworsteld, zowel als leider als als eigenaar. Ik wil behulpzaam, instemmend en geliefd zijn. Ik kan gemakkelijk vervallen in kortetermijn mensenplezier ten koste van goed leiderschap. Soms heb ik mijn voortgangsangst verward met inzicht. Ik ben te vroeg in beslissingen gewandeld omdat "iemand iets zou moeten doen." Ik heb ook langzaam en pijnlijk geleerd dat een CEO enorme waarde kan toevoegen door simpelweg te weigeren om ruis toe te voegen. Helderheid is vriendelijkheid, maar voelt vaak als inactiviteit voor drukke mensen. Veel van het werk van een CEO is onzichtbaar. Het is drukmanagement. Het is het absorberen van emoties zonder deze te verspreiden. Het is weten wat je denkt en hoe je het met gratie kunt zeggen. Het is het dragen van het gewicht van onzekere uitkomsten terwijl je het team nog steeds vraagt om beslissend vooruit te gaan. Dit is waarom we in onze portefeuille minder geven om de charisma van een CEO en meer om hun karakter en oordeel. We hebben ontdekt dat de beste CEO's een zeldzame combinatie van nederigheid en intensiteit hebben. Ze hoeven niet de slimste persoon in de kamer te zijn, maar ze moeten wel de duidelijkste zijn. Ze hoeven niet alle antwoorden te hebben, maar ze moeten wel bereid zijn om de moeilijke beslissing te nemen.