Ich denke, es gibt zwei Phasen in Unternehmen, vor und nach dem Product-Market-Fit (pmf). Vor dem pmf musst du Produkte so schnell wie möglich launchen und iterieren. Wir hatten etwa 80% Fluktuation im Bereich Business Development, weil man einfach keine Ahnung hat, was funktioniert und was nicht. Wir hatten keinen Schimmer, wie wir genug Umsatz generieren können, um die Lichter am Laufen zu halten. In dieser Zeit hatten wir weniger als 5% Fluktuation im Engineering-Bereich. Die Vision blieb die gleiche, "fast chain", aber wofür sie genutzt wird, war wirklich ungewiss. Ich habe einfach versucht, im Grunde zu überleben und die Ingenieure zu bezahlen, während sie an der Idee der "fast chain" iterieren konnten. Nach dem pmf wissen wir, wie die "fast chain" Geld verdient. Das kam alles tatsächlich gut zusammen, nachdem der FTX-Crash passiert war. Nachdem wir Prioritätsgebühren eingeführt hatten, um die Landing-Bugs zu beheben, schossen Jup und Jito wie eine Rakete in die Höhe und wir hatten wirklich gute Volumina on-chain. Es war offensichtlich, wie Prioritätsgebühren nachhaltige Einnahmen generieren können. Aber dieser Moment kam 3 Jahre nach dem Launch, 5 Jahre nachdem wir angefangen hatten. Nach vielen verrückten Höhen und Tiefen. Und alles kam zufällig zusammen. Die Prioritätsgebühren-/lokalen Gebührenmarktgeschichten waren aus der Notwendigkeit heraus entstanden, nicht aus strategischem Produktdenken.