Jag tror att det finns två faser i företag, före och efter pmf. Före pmf behöver du bara lansera och iterera produkter så snabbt som möjligt. Vi hade ungefär 80% omsättning på BD-sidan eftersom du helt enkelt inte har någon aning om vad som fungerar och vad som inte fungerar. Vi hade ingen aning om hur vi skulle få tillräckligt med intäkter för att hålla lamporna tända. Under den tiden hade vi mindre än 5% omsättning på engsidan. Visionen förblev densamma, "snabb kedja", men vad den användes till var verkligen uppe i luften. Jag försökte bara i princip överleva och hålla ingenjörerna betalda medan de kunde iterera på idén om "snabb kedja". Efter pmf vet vi hur den "snabba kedjan" tjänar pengar. Allt detta kom faktiskt ihop långt efter ftx-kollapsen. Efter att vi lanserade prioriterade avgifter för att fixa landningsbuggarna lyfte jup och jito som en raket och vi hade riktigt bra volymer på kedjan. Det var uppenbart hur prioriterade avgifter kan ha hållbara intäkter. Men det här ögonblicket kom 3 år efter lanseringen, 5 år efter att vi startade. Efter många galna upp- och nedgångar. Och alla kom samman av en slump. Det här med prioriterad avgift/lokal avgiftsmarknad var av nödvändighet, inte något strategiskt produkttänkande.