Heute haben wir $100M ARR bei @clay erreicht. Es hat sechs Jahre gedauert, um von $0-1m zu kommen, dann zwei Jahre, um von $1-100m zu gelangen. Ich werde euch durch die 6 größten GTM-Wetten führen, die uns hierher gebracht haben. $100M ARR mag die Schlagzeile sein, aber ich bin am stolzesten darauf, wie wir es erreicht haben: Wir haben noch nie einen Unternehmenskunden verloren, haben >200% NRR bei Unternehmen, jeder Dollar, den wir investieren, wächst um 15x (ein Verhältnis, das sich in den letzten Jahren verdreifacht hat), und wir haben eine Kultur der Kreativität und Zugehörigkeit geschaffen (mit einer perfekten Glassdoor-Bewertung dazu). Hinweis: -Wir sind ein produktgetriebenes Unternehmen. Ohne dieses Fundament und eine einzigartige Sichtweise auf den Markt würde nichts davon funktionieren. -Unser GTM-Ansatz ist authentisch für uns. Das ist kein Plug-and-Play-Rahmen. Größe kommt davon, das zu tun, was nur du tun kannst. Hier sind die großen Wetten, die für uns funktioniert haben: 1. Aufbau einer Selbstbedienungsbewegung durch Reverse-Demos Ursprünglich hatten wir ein Produkt, das niemand nutzen konnte. Es hat 8 Anrufe gebraucht, um ein $200/Monat Produkt zu verkaufen! Reverse-Demos waren der Schlüssel, um das auf null zu bringen. Kunden teilten ihren Bildschirm, und wir nutzten Zoom-Anmerkungen, um ihr Problem in 30 Minuten zu lösen. Sie erreichten etwas Reales, lernten, wie man Clay benutzt, und wir erhielten so viel UI-Feedback, das wir sofort im Produkt anwendeten. 2. Eine irrationale Investition in die Marke Die meisten B2B-Startups betrachten die Marke als eine Investition nach dem PMF. Wir haben das umgedreht. Wir kauften Clay(.)com und engagierten einen Claymation-Künstler, bevor wir Einnahmen hatten. Unser Head of Brand war Mitarbeiter #18. Diese Entscheidungen schienen irrational, aber sie sind authentisch für uns und spiegeln unsere Identität wider. Jetzt ist es ein Schutzschild. 3. Umstellung auf nutzungsbasierte Preisgestaltung Wir waren das erste GTM-Unternehmen, das nutzungsbasierte Preisgestaltung anbot. Unsere Kunden waren schockiert, dass wir nicht pro Sitzplatz berechnet haben, und unsere Investoren dachten, wir lassen Geld auf dem Tisch liegen. Aber wir sind ein Produkt, das für Effizienz gebaut wurde. Die nutzungsbasierte Preisgestaltung half uns, technischere Nutzer anzusprechen und ermöglichte unsere Land-and-Expand-Bewegung. 4. Aufbau einer Agenturbewegung zur Generierung von UGC auf LinkedIn Kalte E-Mail-Agenturen waren unsere ersten Kunden. Sie posteten organisch über Clay, um sich als Experten zu positionieren und Kunden zu gewinnen. Wir sprangen darauf an und ermöglichten es ihnen. Dies entfachte einen sich selbst verstärkenden Zyklus: Neue Leute entdecken Clay durch diesen Inhalt, treten bei, erstellen ihren eigenen und erhalten ebenfalls Anerkennung. ...