我在 @lulumeservey 的播客中遇到了一個引人入勝的想法： 對於競爭對手的攻擊，最聰明的防禦來自物理學。 如果你的初創公司受到批評，你自然會想要在批評的確切點上反擊。 如果他們攻擊你的定價，你想要捍衛你的定價。 如果他們攻擊某個功能，你想要捍衛那個功能。 抵抗這種衝動。 為什麼針頭能刺破皮膚，而手指卻不行，即使施加的力量相同？ 這是因為壓力 = 力 / 面積 (P = F/A)。 如果面積增加，壓力就會減小。 當競爭對手攻擊你時，他們是在對一個小點施加集中力量。這會產生最大的壓力。 僅僅針對那個特定的點回應是行不通的。你必須增加面積。 你可以通過擴大背景來做到這一點。 他們不僅僅是在質疑你的可持續性，而是在挑戰每一家美國公司的環保標準。 反之亦然。當你在與一家老牌公司對抗時，錯誤在於試圖在每一個方面取勝。 選擇一個。最小化面積以最大化壓力。 Blockbuster 擁有數千家商店並提供當天電影送達服務。Netflix 知道自己無法在這方面競爭，所以選擇不這樣做。 相反，Netflix 攻擊了每個人都討厭的一件事：逾期費用。Blockbuster 每年從中賺取約 8 億美元，這使得捍衛逾期費用變得相當尷尬。 Netflix 保持簡單：每月付費，無逾期費用，電影送到你手中。他們不需要在所有方面擊敗 Blockbuster。他們專注於人們關心的那一件事。 只需記住： >當你在捍衛自己時，擴大視野。 >當你在攻擊時，聚焦焦點。

BlackBerry 在 2011 年創下了紀錄收入：190 億美元。 他們的報告說："我們正在獲勝。" 但他們忽視了領先指標，比如在更大螢幕上的媒體消費。 BlackBerry 消失了（我仍然懷念他們的鍵盤）。 一個關於「領先指標」的討論：

"這只是一個 GPT 包裝器。" 在矽谷常常聽到的話。 甚至 Perplexity（現在估值 200 億美元）不久前也被視為一個 GPT 包裝器。 但每個人都錯了。 每一項新技術或服務都使用現有的技術和基礎設施作為支柱。 像 Uber 這樣的公司如果沒有 Google 地圖就無法存在。 但 Uber 能被稱為地圖包裝器嗎？ 如果你想開一家餐廳，就不需要重新發明爐子。 創始人的工作是有效地解決用戶的問題，讓他們無法想像回到舊的方式。 "為用戶提供最大價值" 是口號。 用戶幾乎不在乎使用了什麼底層技術。他們關心的是輸出（文本、代碼、幻燈片或圖像）是否準確，以及提供的解決方案是否有用。 你需要使用最好的技術來完成工作。 公司可能會使用便宜、快速的模型來格式化，使用推理模型來進行邏輯推理，並使用搜索索引來檢索。他們在毫秒內智能地路由流量。 "包裝器"的類比還假設你依賴於一個供應商。然而，強大的應用層可以更換模型，就像電池可以被替換一樣。 通用應用程序無法運作。贏家是那些深入特定工作流程的痛苦和無聊細節的人。如果一家公司深入整合用戶工作流程，它就成為基礎設施。 產品通過分發、整合、設計、反饋循環和信任而根深蒂固。 而你只能通過盡可能利用所有現有技術來解決你為用戶設定的問題來達到這一點。 "如果我看得更遠，那是因為我站在巨人的肩膀上" - 牛頓