Якщо ви хочете побачити, як побудувати компанію вартістю 50 мільярдів доларів у режимі реального часу, зверніть увагу на $QXO, де Бред є головою та генеральним директором. На початку цього року QXO здійснила своє перше придбання компанії під назвою Beacon (яка була найбільшим публічним дистриб'ютором покрівельних та гідроізоляційних матеріалів). Бред щойно оприлюднив значну частину свого сценарію після придбання. Ось кілька речей, які привернули мою увагу: 1. «Якщо ви хочете перетворити поточного клієнта на колишнього, продовжуйте говорити йому, що у вас немає того, що він хоче, на складі». 2. Згладити оргструктуру. Перейшов з 9 рівня на 4, щоб підвищити швидкість прийняття рішень та відповідальність. (Видалено близько 250 посад середнього та старшого рівня, де організація була переповнена.) 3. Створено національний колл-центр "win room" для повторної активації неактивних облікових записів. (Наймання 100 «мисливців» для завоювання нових клієнтів та активації неактивних облікових записів.) 4. Закупівлі та ціноутворення є одними з найпотужніших важелів створення вартості. (Закупівлі фрагментарні і нескладні. Більшість дистриб'юторів не досягають належної економії на масштабі.) 5. Запроваджено суворіший контроль за перевизначенням цін та інформаційні панелі маржі внеску (вирішує проблему витоку близько 200 мільйонів доларів США через недисципліноване дисконтування). 6. QXO планує вигравати, будучи на складі, швидко котируючи та доставляючи вчасно та в повному обсязі. (Швидкість, надійність.) 7. Нові компенсаційні плани, що прив'язують оплату праці до прибутку та обсягу. 8. Розпочато централізацію закупівельних повноважень, консолідуючи умови між 20 найбільшими постачальниками (70% витрат). Використання ботів та іншої автоматизації для деяких переговорів про закупівлі. 9. 4% SKU становлять 80% продажів, реалізовані негайне поповнення, щоб переконатися, що їх ніколи не немає в наявності 10. Запущено пілотні проєкти, які вбудовують штучний інтелект у робочі процеси цінування, маршрутизації та продажів, що вже забезпечило двозначний приріст продуктивності. 11. «Старша команда — це суміш виняткових лідерів, з якими я тісно співпрацював протягом багатьох років, а також нових співробітників «найкращих спортсменів» від елітних операторів у закупівлях, операціях, фінансах тощо». ...