Elon Musk sulla lezione più importante che ha imparato in PayPal "Il pensiero iniziale con PayPal era di creare un'agglomerazione di servizi finanziari. Così avresti un posto dove tutte le tue esigenze di servizi finanziari sarebbero state integrate senza soluzione di continuità e funzionerebbero senza intoppi. E poi avevamo una piccola funzionalità per i pagamenti via email. E ogni volta che mostravamo il sistema a qualcuno, mostravamo la parte difficile — l'agglomerazione di servizi finanziari, che era piuttosto difficile da mettere insieme. Nessuno era interessato. Poi mostravamo ai ragazzi i pagamenti via email, che in realtà erano piuttosto facili, e tutti erano interessati." Elon continua: "Penso sia importante ricevere feedback dal proprio ambiente. Vuoi essere il più chiuso possibile. E così ci siamo concentrati sui pagamenti via email e abbiamo davvero cercato di farli funzionare. Ed è stato proprio questo che ha fatto decollare le cose. Ma se non avessimo risposto a ciò che le persone dicevano, probabilmente non saremmo stati di successo. Quindi è importante cercare cose del genere e concentrarsi su di esse quando le vedi e correggere le tue precedenti assunzioni."

Jack Dorsey sul potere di una grande narrazione "Una delle cose più importanti che mi ha aiutato [come CEO] è imparare a diventare un narratore migliore." Il co-fondatore di Twitter e Square spiega: "Se vuoi costruire un prodotto che sia rilevante per le persone, devi metterti nei loro panni e devi scrivere una storia dal loro punto di vista." In Square, Jack spiega che hanno trascorso molto tempo a scrivere ciò che chiamano "narrazioni degli utenti". Fa un esempio: "Questa persona si trova nel centro di Chicago e va in un negozio di caffè... Poi questa è l'esperienza che avrà. Legge come un'opera teatrale — è davvero bella." Continua: "Se fai bene quella storia, allora tutta la priorità, il prodotto, il design e il coordinamento che devi fare con questi prodotti emergono naturalmente perché tutti possono relazionarsi con la storia a tutti i livelli dell'organizzazione... E vogliamo una storia epica e coesa da raccontare al mondo." Fonte video: @Stanford (2011)

Il CEO di Shopify Tobi Lutke spiega la legge di Goodhart e perché non gli piacciono i KPI o gli OKR "La legge di Goodhart è reale. Nel momento in cui una metrica diventa un obiettivo, non è più una metrica utile... Nessuna metrica da sola è un'euristica completa per un'azienda complessa. Ci sono milioni di tensioni diverse in un'azienda, e non puoi mantenere tutte in armonia ottimizzando per una sola cosa." Per questo motivo, Shopify non utilizza KPI o OKR. Ma come spiega Tobi, ciò non significa che non valorizzano i dati e le metriche. "Siamo estremamente informati dai dati. Abbiamo investito enormi quantità di denaro e tempo in sistemi che ci danno praticamente tutto a portata di mano... Ma ciò che Shopify cerca di fare è semplicemente non sovraottimizzare per ciò che è quantificabile." Le persone amano ottimizzare per cose altamente quantificabili perché c'è una gratificazione immediata che deriva dal vedere un numero aumentare. Ma Tobi pensa che gli aspetti più importanti di un prodotto siano raramente quantificabili: "La sovrapposizione delle cose più preziose che puoi fare con un prodotto e le cose che sono completamente quantificabili è forse del 20%. Il che lascia l'80% di uno spazio di valore non affrontabile da parte delle persone che guardano solo le cose quantificabili." Continua: "Shopify è a suo agio con cose non quantificabili come gusto, qualità, passione, amore, odio... Il tipo di profonda soddisfazione che un artigiano prova quando ha fatto un buon lavoro è in realtà un miglior proxy se lo permetti." Hanno poi robusti sistemi di analisi che dicono all'azienda se qualcosa non va o se un nuovo lancio rompe qualcosa. "Pensiamo a questo come a un cockpit per un pilota. Le decisioni sono ancora prese dai piloti, e pensiamo che questo porti a risultati migliori... Penso che ci debba essere una maggiore accettazione nel business delle cose non quantificabili... E poi le metriche assumono una funzione di supporto." Fonte video: @lennysan (2025)

Jack Dorsey: Penso al ruolo di CEO come "Capo Redattore" dell'azienda "Penso al mio ruolo di CEO di Square come a una funzione editoriale," spiega Jack Dorsey. "Per editoriale, intendo che ci sono mille cose che potremmo fare, ma ce n'è solo una o due che sono importanti." Continua: "Tutte queste idee e storie da utenti, ingegneri, persone del supporto, designer, stanno costantemente inondando ciò che dovremmo fare. Dobbiamo scegliere quella o quelle due che realmente guideranno e sosterranno il prodotto. Come editore, prendo costantemente tutti questi input e decido su quella — o sull'intersezione di alcune — che ha senso per ciò che stiamo facendo." Ci sono tre "punti di accesso" a cui Jack presta particolare attenzione: 1. Il team. "Dobbiamo portare le migliori persone e rimuovere qualsiasi elemento negativo... Alla fine della giornata, siamo solo un gruppo di persone che lavora su un unico obiettivo, e se non possiamo agire in modo coeso e coordinato, ci inciampiamo ovunque. Il reclutamento è il numero 1." 2. Comunicazione interna ed esterna. "La comunicazione interna è semplicemente il coordinamento di ciò che stiamo facendo e perché lo stiamo facendo... Se hai la visione, i prossimi 30 giorni, 3 mesi, 6 mesi e forse un anno, rende molto facile stabilire le priorità e per tutti i settori dell'azienda fare la cosa giusta. La comunicazione esterna è il prodotto, e il prodotto è la storia che stiamo raccontando al mondo... Non vogliamo che si tratti di una persona. Vogliamo che si tratti di come le persone lo stanno usando, integrandolo nelle loro vite e cosa stanno facendo con esso. Questa è la storia più forte che abbiamo." 3. Modificare la storia del "denaro in banca". "Questo avviene in due modi: 1) attraverso investimenti... o 2) attraverso entrate." Jack conclude: "Le mie tre priorità e aree di focus sono in quest'ordine. Questo è ciò che sto costantemente modificando come CEO, e penso che renda molto facile gestire un'azienda in crescita in un ambiente frenetico perché c'è fondamentalmente una cosa che devi fare: Devi rendere ogni singolo dettaglio perfetto e devi limitare il numero di dettagli. Questo è tutto. Se riesci a farlo bene... avrai successo perché stai prestando attenzione alle cose più piccole. E se presti attenzione alle cose più piccole mentre sai cosa è importante, allora tutto il resto si sistema da solo." Fonte video: @Stanford (2011)

Sam Altman: “I buoni fondatori sono persone che hanno idee tutto il tempo” “Puoi dare a un fondatore un'idea e lui può avviare un'azienda. Il problema è che devono inventare nuove idee per l'azienda praticamente ogni settimana. Devi avere idee pazze e grandi cambiamenti tutto il tempo.” Quando Sam era a Y Combinator, hanno provato un esperimento in cui hanno finanziato 20 team di fondatori forti che non avevano idee ma erano altrimenti davvero bravi. Hanno tutti fallito. “Quello che abbiamo imparato è che i buoni fondatori sono persone che hanno idee tutto il tempo. C'è un componente di intelligenza in questo. C'è un componente di creatività in questo. C'è un componente di capacità di pensare pensieri indipendenti in questo. Ma qualunque cosa tu voglia chiamare - questo particolare tipo di intelligenza che porta a vedere i problemi in modi diversi e pensare a idee che non esistono ancora ma che dovrebbero - devi avere questo in un fondatore.” Fonte video: @ycombinator (2018)

Larry Ellison: Non avrai successo facendo la stessa cosa che fanno tutti gli altri "Il mio consiglio standard agli imprenditori è che non puoi avere successo come piccola azienda facendo la stessa cosa che fanno tutti gli altri... Se sei un imprenditore, devi trovare errori nella saggezza convenzionale." Quando racconti alla gente la tua idea di startup, la maggior parte di loro dovrebbe dire: "Nessuno sta facendo questo. Sei pazzo!" Ellison continua: "Quando senti questo, ci sono due possibilità: Una è che sei il primo con un'idea davvero buona. Sfortunatamente, l'altra è che sei pazzo."

Paul Graham spiega la sua regola empirica su quando lanciare il tuo prodotto "Il rischio di lanciare presto non è così grande come il rischio di lanciare tardi... Quindi devi avere una buona regola empirica su quando lanciare. E la mia regola empirica è lanciare non appena hai una certa utilità, il che significa non appena c'è una persona al mondo che è felice che tu abbia lanciato perché ora può fare qualcosa che prima non poteva fare." Continua: "Se hai qualcosa che, se lo lanciassi, nessuno sarebbe felice, allora non sei pronto per lanciare... [Ma] se ci sono 10 persone che sono super entusiaste e nessun altro se ne frega, lancia pure. Va benissimo. È fantastico." Fonte video: @ycombinator (2018)

Jensen Huang: “La mia volontà di sopravvivere supera quella di chiunque altro di uccidermi” A Jensen viene chiesto come Nvidia sia sopravvissuta all'intensa concorrenza nell'industria della grafica 3D. A cui risponde: “Direi che la nostra azienda lo desiderava più di chiunque altro. Credo che, come azienda e imprenditore, devi voler avere successo più di quanto i tuoi concorrenti vogliano che tu non lo faccia.” Continua: “È difficile da insegnare. Qualcuno ha detto recentemente che sono il CEO più tenace che abbiano mai visto. Non sono esattamente sicuro se sia un complimento o meno, ma la mia volontà di sopravvivere supera quasi quella di chiunque altro di uccidermi.” Fonte video: @ECorner (2003)

Mark Zuckerberg: “Non puoi applicare l'80/20 a tutto” Quando Facebook è stato lanciato per la prima volta, il profilo di un utente includeva cose come il dormitorio in cui viveva e i corsi che stava seguendo. Paul Graham chiede a Mark se pensa che Facebook avrebbe funzionato senza queste caratteristiche, a cui Mark risponde: “Ricordo questo dibattito iniziale che Dustin [Moskovitz] e io abbiamo avuto, dove dovevamo fare un lavoro manuale per ogni scuola in cui abbiamo lanciato Facebook. Per farlo, abbiamo esaminato e analizzato i cataloghi dei corsi delle scuole per assicurarci che i dati fossero puliti.” Dustin sosteneva che sarebbe stato più facile lanciare nuove scuole se non avessero analizzato questi cataloghi, mentre Mark pensava che questo sarebbe stato un calo inaccettabile della qualità. “Abbiamo avuto un dibattito molto lungo su cosa significasse qualità per noi e per la comunità che volevamo stabilire e la cultura. A posteriori, forse non avrebbe fatto una grande differenza nel modo in cui si sono svolte le cose. Ma ha sicuramente impostato questo tono in cui ci sono molti dati puliti su Facebook, puoi fare affidamento su di essi, sembra una cosa specifica per il college—che era preziosa all'inizio per stabilire la cultura.” Mark poi offre il seguente consiglio al pubblico della YC Startup School: “Nei progetti su cui lavori, avrai molte domande simili. C'è la famosa regola dell'80/20 dove ottieni l'80% del beneficio facendo il 20% del lavoro, ma non puoi semplicemente applicare l'80/20 a tutto. Ci devono essere certe cose in cui sei semplicemente il migliore e che porti molto oltre rispetto a chiunque altro per stabilire questo standard di qualità e avere il tuo prodotto come la cosa migliore che c'è in giro.” Fonte video: @ycombinator (2012)

Jensen Huang: Non ho bisogno di cambiare il mondo da un giorno all'altro "Avere un'idea semplice che puoi eseguire perfettamente è a volte meglio che avere un'idea grandiosa che la tua azienda non può realizzare." Jensen riflette su come sia costantemente bombardato da idee e richieste di funzionalità da parte di clienti e ingegneri di Nvidia. Ma crede che sia saggio mantenere le cose semplici. Come dice: "Non ho bisogno di cambiare il mondo da un giorno all'altro; cambierò il mondo nei prossimi 50 anni. Non ho bisogno di costruire un prodotto straordinario da un giorno all'altro; devo solo costruire un prodotto vincente. E l'obiettivo di vincere è così che puoi giocare di nuovo. È proprio come il flipper... La maggior parte delle aziende deve rendersi conto che è una lunga strada e non puoi costruire quel prodotto perfetto [da un giorno all'altro]." Continua: "Una volta fatto ciò e mantenendo il campo del progetto ristretto — hai una visione a lungo termine ma la definizione del tuo prodotto è piuttosto semplice — le tue persone possono ora eseguire senza errori un piano semplice. Poi torni indietro e lo fai di nuovo." Fonte video: @ECorner (2003)